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人生と仕事のコンサルタントブログ 【海老一宏】の「活躍するビジネスマンを目指そう!」

このブログはビジネスマンとして人から尊敬され、目標とされる3%の人になるためのブログです。自分の人生を仕事を通して自分で切り開くことの大切さを基本にして、自分をどう見せるか、人や環境や情報をどう上手く利用するかについて、さらに他力的な思考から自力的思考への気持ちの変化を促すように書いています、最終的には「これが自分の仕事だ」「自分の人生だ」と言えるオンリーワンキャリアを手に入れることの大事さと考え方をお話ししたいと思います。

カテゴリ: 中高年社員のトリセツ

創業社長は、自ら一人で会社を立ち上げ、お客様を一人づつ作り、資金繰りをして会社を回し、社員を雇い、会社を発展させてきたと言う強烈な自負があります。

自負だけではありません。会社のあらるゆるところに気を配ってコントロールして行かないとすぐに会社がおかしな方向に行ったり、傾いたりしたことをたくさん経験しています。ほんの些細なことでも判断を他人に任せたことで、そこに小さな傷ができ、やがて取り返しがつかなくなるようなことが実際にあるのです。

老舗料理屋の親方は、冷蔵庫の食材がどのようなものが保管されていて、それがいつの賞味期限なのかをなんなく頭に入れています。その食材を縦横無尽に活用して献立を考えて、有効利用して行きます。ですから腐ることも無ければ、足りなくなることもなく、冷蔵庫の中はいつも新鮮なものが必要なだけ入っています。発注も旬の食材を知り尽くしているので、お客様を飽きさせない料理がいつも提供されています。
 
この感覚で会社を経営しているのが社長です。

繁盛店の親方が気を許してセンスの無いものに食材管理をさせると、腐らせたり、余ったり、高級食材を安く提供してしまったり、様々な問題を引き起こし、やがて、顧客に見放され、お店が衰退していくように、会社も親族であろうとだめな社員がある部門を管理し始めるといずれ問題が出てくるのです。ですから、社長は細かなところまで口を出し、見える化を要求してくるのです。

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アクティベイト株式会社
代表取締役社長 海老一宏

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北陸地方のある中小企業の会長から事業承継コンサルを依頼されたのは昨年のことです。

その依頼は、「事業承継により、親族が会社の社長、役員になっているが、会社の業績が芳しくない。いくら注意しても誰も聞かない。なんとかしないと会社がおかしくなる」ということでした。

会長は一代で会社を立ち上げ、今80歳。まだまだ若々しく、その気になれば社長に復帰できる気力もあるようですが、今まで身を粉にして働いてきたこと、数年前に一度病気で手術をしたこともあり、なんとか親族で会社を発展してもらいたいと願っての依頼でした。何より、今更社長に戻っても、また自分に頼るだろうから、将来的になんの解決にもならないと考え、それなら、外部のサポートを受けてでも事業承継を成功させたいと望んでいます。

この会長は若い頃は運送の仕事をしていましたが、そこで運んでいたある食品に目をつけて、自分で創業したとのことでした。まず、資金を集め、工場を作り、試作を繰り返し、できたら自らが売りに行く。売れたお金でまた原料を買い、次の商品を作る。売れていけば、工場が狭くなり、保管のスペースが必要となったりと、儲けは全て設備投資に回り、さらに借金も膨らみます。これを続けて約50年。今では、無借金で、売り上げも10億近くにまで拡大して立派な企業に成長しました。

そこに至るまで、どんな苦労があったのかを若い親族は知りません。入社した時はすでに安定して会社が回っていましたから。それぞれが、ある一部分の仕事を担当して、全体の把握にはそれほど興味も無ければ、社長となってさらに売り上げを伸ばそうなどとの意欲もそれほど持ってなかったようです。むしろ、実力や貢献に相応しくない給料をもらい、貰えばもっと欲しくなる人間の性で、会長から見れば、経営の苦労も知らない連中が、地位と報酬を要求してくるなんて100年早い!と言わんばかりの心境のようでした。

しかし、無慈悲にも年齢は重なり、病も押し寄せてくる中で、、今、まだ自分が助言やサポートもできるこのタイミングで先の心配をしながら、社長の座を譲り、親族での経営に舵を切る決断をしたのです。

当社がこの会長からコンサルを受ける時、会長自らが東京の当社にわざわざ出向き、私に苦しい中にもコンサルで打開できる可能性も感じて熱く過去と今の想いを話してくれました。私はすぐに感じました。この会長はコンサル契約先の社長海老一宏を見にきたのだと。自分の想いを理解せず、口先だけの会話しかできない社長なら、判子を押さずに帰るつもりだと思いました。

彼は、最後に私に自分の確定申告書を見せて、個人として今だに投資で会社の利益ぐらいは稼いでることを証明して見せ、私の免許証のコピーをもらいたいと言いました。免許証のコピーが何の役に立つかはわかりませんが、自分の会社の命運を一部託す会社の社長が本当に会社案内やホームページの人間かどうかを自ら確かたのだと思います。こんなことは私も初めてでしたが、失礼とは全く思いませんでした。

これが中小企業の創業社長なのです。


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「中高年社員のトリセツ、と言うタイトルに惹かれて読んでいるのに、ちっとも本題が出て来ない」
そう思っている読者がきっといらっしゃっるでしょう。さらにこれから、創業社長の想いを何回か書きますから、まるで、【中小企業社長のトリセツ】的な内容と思われるかもしれません。

しかし、もう少しお付き合いをお願いするとともに、ぜひ、中小企業の実態を皆さんに理解していただきたいと思います。この理解無しに、中小企業で活躍する中高年のトリセツの話をしても底の浅い話となってしまいます。

さらに、中小企業への転職だけでなく、大企業や公務員がこれから定年が延長されたり、再雇用となった場合の中高年社員のトリセツの内容にもいずれ言及していきますが、会社の原点である中小、零細企業の実態や社長の想いを知り、さらにそこで働く人達の想いを知ることは、大いに参考になると思います。

当社アクティベイトは地方の中小企業から、経営支援の依頼を受けています。現在二つのサービスがあり、会社の組織運営の基盤を整備する「屋台骨コンサル」と、社長の代替わりをサポートする「事業承継コンサル」です。

どちらも、創業社長(2代目社長の場合もありますが)の強い危機感を感じます。

「俺は大変な苦労をしてここまでやってきた。それなのに今、成長した会社には新たな問題があり、会社はこのままでは順風満帆とは行かないだろう。もう自分が何から何まではできない。するべきでもないだろう。しかし、今の経営陣が創業期の自分のような迫力があるのだろうか?果たしてこのまま任せていいのだろうか?」

次回は、ある北陸のコンサル先の社長の想いをお伝えします。

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中小企業の社長が、何故大企業の管理職経験者に興味を持つかを二回に分けて書いてみました。

そのどちらもが中小企業ならではの理由です。

一つは、組織体制が脆弱であり、本来企業が必要とする重要な部門が育たないが、いずれ企業の成長とともに必要となること。

そして二つ目は、そもそも、中小企業は経営レベルを担えるような人材が不足していることを上げました。

中小企業、零細企業といえども社長一人でなんでもかんでもやっていくのは、限界があります。企業は社長がなんらかのきっかけで創業するものですが、経営の安定とさらなる成長を考えれば、経営陣として複数の取締役による合議制による経営に進化していかなければなりません。ちなみに、今は取締役が一名でも会社を創業できますが、私の時は最低3名が必要でした。私以外にもう2名を探すのは大変だったことを思い出します。そんなにおいそれと今ある仕事を辞めてリスクのある創業に付き合ってくれる優秀な人はいません。そう言う意味では今は、大変創業しやすくなったといえます。
たった一人で、資本金も一円でもいいのですから。

中小企業の社長は、創業と同時に自分では経験したことのない分野、例えばどの会社でも必要な経理や財務、人事や法務などの管理系の仕事や、ホームページの作成やネット広告などのITに関連したことなど、会社経営のあらゆることにそれなりに対応をせまられます。マンパワーの無い中で自分の力でこなしていかなければなりません。こうした仕事がやがて限界を迎えることで人材が必要になってくると言うことです。

そして、この創業社長の普通のサラリーマンが経験したことのない、会社を立ち上げて軌道に乗せるための、24時間、365日気を抜けない、何でもやらなければならない、否応も無い、細かなところまでの努力を続けた経験がこれから採用する社員への厳しい対応になる要因になっていきます。今大企業に育った会社の社長も創業期にどれだけの苦労をしたか。日経新聞の私の履歴書は、語られることのなかった社長の実態を知ることができる貴重な情報です。

次からは、こうした中小企業の社長の創業の思いと社員に対しての感情について書いていきます。


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中小企業がなぜ、大企業の管理職、経営幹部経験者に興味があるのかの二つ目です。

それは中小企業の立ち上げから安定運営まで、さらに代替わりの事業承継に至るまで、まさに経営人材不足が普通に起こるからです。

一つ目で説明した組織の未分化の問題や経営者の権限が強く個性的であること、人を育てる能力や余裕がない事、給与が低いことなどから、優秀な人をなかなか採用できず、また定着も難しいからです。

ある程度までは社長のワンマン運営で成長はできても、経営者も歳を取りますし、守備範囲の限界もあります。かといって、私の知る限り、現在の社員の中から経営レベルの人材が育ってくるかというと実際は難しいことが多いようです。これは教育の問題だけではなく、社員の資質に問題があったり、そもそも上昇意欲が無かったりということも多いようです。もちろんやる気のある優秀もいるのですが、そんな社員は、もっとやりがいと給与を求めて辞めてしまいます。結局社長から見ると社内には、やる気がない、信用できない、実績が出ないなどの社員と目に映るのです。

このような状態で5億、10億と売上拡大を続けていくと、ますます現場人材の資質では経営幹部として物足りないため、結局社内には経営を担う人材はいなくなります。大企業で優秀な方がたが出世競争をしているのとはまるで正反対の状況です。

こうなると外部から人材を入れて補強するしかありません。たまたま社長の子供が別の会社で仕事をしている場合、跡継ぎとして会社を辞めて入社する場合もかなりありますが、子供がいないとか、なんらかの理由で跡継ぎに不適格であるとか、または跡継ぎの意志がない場合はいよいよ大企業社員の出番となる訳です。

この反対に、中小企業ではあるものの、社内に光る人材が何人もいる会社ももちろんあります。こうした会社は、企業として、売上規模や社員数によらず、しっかりと地域に根ざした仕事をしている会社であり、社長としてとても恵まれていると言えます。

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中小企業がなぜ、大企業の管理職、経営幹部経験者に興味があるのでしょうか?

まず一つ目は、中小企業は、会社の組織体制が脆弱だからです。大企業に勤務する方には当たり前の組織とその運営がなされてないのです。企業は、まず売上を上げることに集中して立ち上がって行きます。最初に総務部や法務部からできる会社はありません。営業か、生産から立ち上がって行きます。創業社長の大事な仕事は営業です。そして、こうした会社の原点の成り立ちがそのまま拡大して行った結果が多くの中小企業の実態です。良くみなさんは、300人、500人の会社でも、「うちは社長の個人商店みたいなものだから」という話を聞いたことがあると思います。個人商店とは、会社の体をなしていないと言うことです。組織が未分化で、社長の権限が大きく、ルールも明確ではありません。これは、社長の経営意識の問題でもありますが、中小企業の経営の厳しさから来る実態でもあります。作って売るというシンプルな所以外に人件費をそう簡単にかけられないのです。いつも営業と生産という、会社を維持する上での根本的な所に全てのパワーを注いでいます。
しかし、社長は、やがて会社の成長とともに、この組織では限界を感じてきます。会社の隅々まで、より専門的に知識や経験が必要となってきます。そして、組織の拡大、社員の増加とともにその全体の統括も飛躍的に難しくなってきます。このようなことへの対応に大企業の経験者が有効だと言うことです。
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大企業から中小企業へ転職するとはなんなのか。
これはひとつは大企業そのものが抱える問題が理由です。厳しく言えば年齢とともに生産性が低くなり、さらに生産性では測れない周りへの影響などの弊害も含みながら、若手社員より高年収の中高年社員は会社に要らないからです。(もちろん、辞めて欲しくない大変有能な中高年もたくさんいることも事実です。)

そして、もう一つ重要なことは中小企業に存在する問題に起因しています。そこに中高年管理職、経営層を受け入れるニーズがあります。

このニーズが何故あるのかをしっかり理解せずに転職するから、失敗もあるのです。

では、その中小企業に存在する問題とは何でしょうか?

100社あれば、100の違う問題があるのですが、典型的な例としてこれからお話しして行きます。


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私の初めての著書「40歳からのサバイバル転職成功術」(ワニプラス)を書いたのは、もう7年前のことです。65歳雇用が義務化されたタイミングでした。思えばこの時から中高年の本格的な老後の見直しが始まったのです。この本は今読み返してもこれからの中高年の転職(管理職層が中心)にはどの本よりも役に立つと自負しています。中高年の管理職、経営職の転職を控えている方は是非一読されることをおすすめします。

この本では優秀な人ほど転職がうまくいかないのは何故か?というテーマをおそらく初めて取り上げました。そしてこの問題について症状と対策を書いています。

大企業出身者が転職して中小企業に入社する流れはますます増加するでしょう。既にみなさんも日経新聞などで記事を読んでいる通り、大企業は黒字でもリストラを当たり前になってきました。それにつれて、ここ5年ほどあまり活躍していなかった再就職支援会社が復活してきています。

こうした人材が大企業からまた大企業に転職することもありますが、多くは中小企業に転職して行きます。
しかも、首都圏だけの話ではなく、全国津々浦々の中小企業へです。この流れがここ数年の内閣府プロフェッショナル人材戦略事業の成果で拡大しました。

しかし、この拡大により、私が「40歳からのサバイバル転職成功術」で書いた転職の失敗例も露呈しています。

受け入れた中小企業が、あまりに役に立たない大企業出身者に唖然とする事態が出てきています。これをなんとかして防がないと転職市場そのものへの不信感が高まるのではないかと危惧しています。

次回のブログでは、その典型的な失敗例を書いてみます。

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働き方改革では、同一労働、同一賃金の原則が示されました。大企業は今年の4月から適用されます。中小企業は一年遅れた来年の4月からです。大企業は既に昨年から本格的な対応をはじめており、これにより、派遣社員の時給は上がってきています。

しかし企業側も、おいそれと派遣会社への支払いを増やしてはいないようです。中には、その職務をそっくり業務委託として、派遣会社に委託して人件費支払いの抑制を図っているところもあるようです。つまり、派遣から業務委託へのシフトが起きつつあると言うことです。

同一労働、同一賃金の原則は一見当たり前のようですが、個々の職場を見てみると、おそらく多くの事務関連のどの職場も厳密に運用するのが難しい考え方だと思います。賃金に差を付けるためには、合理的な説明を求められるからです。

チャップリンのモダンタイムズにある一場面のベルトコンベヤーから流れてくる部品を扱っているなら同一労働同一賃金も納得できます。もっともその映画では、チャップリンはドジばかりして大迷惑な労働者役ですが。

一般の事務仕事では、皆が机を並べて一斉に同じ仕事に取り組む光景など今やありません。それぞれが同じに見えても微妙に違う仕事をしているのが普通です。

派遣社員の方の文句は、「私は社員以上に仕事をしているのに給料は半分くらいで納得いかない」もう一つは「社員は遅刻や早退当たり前。有給も取り放題。社員だけの飲み会などで差別されている」ということです。この2つを取ってみても難しい問題をはらんでいます。

まず、給与の問題ですが、会社に取って正社員に期待することは、今の仕事での成果だけではありません。中期的な観点からの配属もあります。派遣社員に期待するのは、今の仕事でのスペシャリストとしての究極の生産性の発揮です。正社員以上に仕事をすることを当たり前のいいプライドに思って欲しいと思います。

次に、給与以外の待遇の問題ですが、同じ職場である以上、全ての従業員へのまずもって気持ちの配慮は必要です。飲み会なども参加させることは、普段面と向かって話のできない上司とのコミュニケーションで大きい効果があるはずです。遅刻、早退、有給は個人の問題でもありますが、正社員である以上、派遣社員より早く出社して、遅く帰るぐらいの責任感はあって然るべきです。正社員は、会社の風土を作り守るのも仕事だと思います。


同一労働同一賃金という概念を厳格に職場に適用することは簡単ではないと思いますが、その概念に付加して考えなければいけないのが、同一成果、同一待遇です。

今後の中高年の働き方にも大きく影響することになります。

ビジネススキルの高い中高年は、過去のあらゆる財産を活用して生産性を高め、短時間で大きな成果を発揮することです。これが、このブログの最大の結論です。

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現在定年は65歳となりつつあります。60歳定年の企業は、本人に働く意思があれば、再雇用などで雇用する義務があります、公務員はまだ60歳定年ですが、いずれ65歳まで延長されるでしょう。世の中全ての人が65歳までは当然働く社会となったわけです。

今までも個人事業者の職人の方などは、定年も無く働けるだけ働いていた方はたくさんいました。こうした方は自分が生み出した成果に対して自覚と責任を持っています。求められる商品やサービスができないとなれば、時間をたくさんかけるとか、少ない成果に集中するとか、工夫をするとかで乗り切っています。そして、いよいよ自分で満足できなくなった時にリタイアするのです。

しかし、これからは誰もが非雇用者、つまりサラリーマンとして70歳や80歳まで働く時代が来たのです。ここに大きな制度というか仕組みを変える必要を感じます。つまり、中高年どころか初老の人材を働かせるためには、成果に応じた給与にならなければ、雇用側が成り立たなくなるということです。

若手バリバリ人材が時給2000円で、その半分の生産性の中高年が同一労働同一賃金で時給2000円でいいはずがありません。

この根本的な問題を解決しないとこれからの日本は、中高年は働いているが企業は儲からない社会がやってきます。つまり、そうした企業は淘汰される時代になるのです。

この問題はマクロとして国も考えなければいけないと同時に一企業としても真剣に考えないと行けません。

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